INFLUENCIA DEL LIDERAZGO
GERENCIAL EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DURANTE UN PROCESO SUCESORIO: ANÁLISIS
MIXTO EN UNA EMPRESA FAMILIAR PERUANA
THE INFLUENCE OF MANAGERIAL LEADERSHIP ON ORGANIZATIONAL CLIMATE DURING
A SUCCESSION PROCESS: A MIXED-METHODS ANALYSIS IN A PERUVIAN FAMILY BUSINESS
Víctor Adán ACHAMIZO ROMERO [1]
César ASTETE FLOR [2]
|
Recibido
Aprobado |
: : |
12/10/2025 |
|
25/02/2026 |
||
|
Publicado |
: |
24/06/2026 |
RESUMEN: Este estudio exploratorio
analiza la relación entre el liderazgo gerencial y el clima organizacional
durante un proceso sucesorio en una empresa familiar peruana. Mediante un
diseño mixto no experimental, se aplicó un cuestionario a 41 trabajadores
(excluyendo familiares) y entrevistas semiestructuradas a directivos
propietarios. El análisis cuantitativo no encontró una asociación significativa
entre el liderazgo gerencial del sucesor y el clima organizacional, como lo
demuestran los resultados de la prueba de chi-cuadrado (p=0.372>0.05) y el
coeficiente de Spearman (ρ=0.219,p=0.085). Complementariamente, los datos
cualitativos revelan que el proceso sucesorio fue improvisado, generando
ambigüedad en roles, baja legitimidad del sucesor y un entorno laboral
fragmentado. Estos hallazgos sugieren que, más allá del estilo de liderazgo,
factores como la falta de planificación y la incertidumbre influyen
decisivamente en la percepción del clima organizacional. El estudio ofrece
evidencia empírica relevante para fortalecer los mecanismos de transición generacional
en empresas familiares peruanas y plantea bases para futuras investigaciones
con enfoques mixtos.
Palabras clave: liderazgo, empresas familiares, clima organizacional,
sucesión generacional, sucesor.
ABSTRACT: This exploratory study examines the relationship
between managerial leadership and organizational climate during a succession
process in a Peruvian family business. Using a non-experimental mixed-methods
design, a questionnaire was administered to 41 employees (excluding family
members), and semi-structured interviews were conducted with owner-managers.
The quantitative analysis found no significant association between the
successor’s managerial leadership and organizational climate, as indicated by
the chi-square test (p=0.372 > 0.05) and Spearman’s rho (ρ=0.219, p=0.085). In contrast, the qualitative
data revealed that the succession process was improvised, leading to role
ambiguity, low legitimacy of the successor, and a fragmented work environment.
These findings suggest that, beyond leadership style, factors such as lack of
planning and uncertainty play a decisive role in shaping perceptions of
organizational climate. The study provides relevant empirical evidence to
strengthen generational transition mechanisms in Peruvian family businesses and
lays the groundwork for future research using mixed-methods approaches.
Keywords: leadership, family businesses,
organizational climate, generational succession, successor.
INTRODUCCIÓN
El proceso de sucesión en las
empresas familiares constituye un objeto de estudio central dentro de la agenda
de investigación en gestión organizacional, dado que representa uno de los
rasgos que las distinguen de las organizaciones no familiares y es una de las
principales causas de su mortalidad empresarial
Este proceso trasciende la
simple transferencia de funciones o patrimonio, al involucrar la transmisión de
legitimidad, liderazgo y cultura organizacional
Entre los factores que inciden
en la efectividad del proceso sucesorio, el liderazgo gerencial y el clima
organizacional ocupan un papel fundamental. El liderazgo, entendido como la
capacidad de influir y orientar a los demás hacia metas comunes, es especialmente
relevante en etapas de transición, cuando las estructuras de poder y confianza
se reconfiguran
Por su parte, el clima
organizacional representa el conjunto de percepciones compartidas que los
miembros de la organización tienen sobre su entorno laboral y las relaciones
interpersonales
En el contexto organizacional
contemporáneo, la interacción entre liderazgo y clima organizacional adquiere
una relevancia estratégica frente a los desafíos de la globalización, la
digitalización y las nuevas formas de trabajo. Las transformaciones tecnológicas
y sociales han reconfigurado las expectativas hacia los líderes, quienes ya no
solo deben dirigir el proceso de transformación organizacional
A pesar de la relevancia del
tema, persiste una brecha significativa en la literatura, dado que, si bien hay
diversos estudios internacionales que asocian el liderazgo con el clima
organizacional, son pocos los que han analizado dicha relación durante los
procesos de sucesión en empresas familiares, particularmente en América Latina,
donde factores como la informalidad, la falta de planificación y las tensiones
intergeneracionales alteran la dinámica entre ambos constructos
Atendiendo a esta brecha, el
presente estudio tiene por objetivo analizar la relación entre liderazgo
gerencial y clima organizacional en el contexto de un proceso de sucesión
dentro de una empresa familiar peruana. Este estudio busca aportar evidencia
empírica sobre la dinámica entre ambos constructos en un contexto poco
explorado, contribuyendo a fortalecer los modelos teóricos sobre continuidad
organizacional y ofreciendo orientaciones útiles para la gestión de la sucesión
en empresas familiares del entorno latinoamericano.
DESARROLLO
Las empresas familiares se
definen como organizaciones en las que el control y la gestión están
concentrados en una familia, y su identidad está ligada a la visión y los valores
de esta
Este tipo de empresas no solo
representan una forma predominante de organización económica, sino que también
constituyen una fuerza estructural en el desarrollo sostenible de las naciones.
Su impacto trasciende fronteras geográficas y niveles de desarrollo. A nivel
global, se estima que aportan más del 70% del Producto Interno Bruto (PIB) y
generan alrededor del 60% del empleo formal, lo que las posiciona como actores
fundamentales en la dinámica productiva y social contemporánea
En el contexto peruano, la
centralidad de las empresas familiares no es una excepción, sino más bien una
expresión particularmente acentuada de esta realidad global. Diversas
estimaciones coinciden en que aproximadamente el 80 % de las micro y pequeñas empresas
(MYPE) en el país son de origen familiar
Pese a la gran relevancia de
las empresas familiares en la economía mundial, ellas se enfrentan a un desafío
significativo en su supervivencia intergeneracional. Estudios revelan que solo
alrededor del 30% de estas empresas logra trascender a la segunda generación,
lo que subraya el alto porcentaje de fracaso en los procesos de sucesión
En el Perú, la capacidad de
supervivencia intergeneracional de las empresas familiares es igualmente
limitada, ya que apenas el 44% logra que la segunda generación asuma el mando y
solo un 3% sobrevive hasta la tercera
Por tanto, lograr una sucesión
exitosa no depende únicamente de establecer estructuras o protocolos formales,
sino de contar con un liderazgo activo, visionario y transformador por parte de
la nueva generación de miembros de la familia
Bajo esta premisa, la
literatura contemporánea subraya que la efectividad de la transición no depende
únicamente de la presencia de un sucesor, sino del estilo de liderazgo que este
adopte. En el ámbito organizacional, el liderazgo transformacional ha sido
identificado como un dinamizador clave de la cultura, al alinear la visión
estratégica con las expectativas de cambio de los colaboradores
Por el contrario, cuando el
liderazgo se ejerce desde una dimensión pasiva, como en el estilo laissez-faire
o evitativo, el impacto en la organización tiende a ser nulo o incluso
negativo. Este estilo se caracteriza por la omisión de responsabilidades y la
evitación en la toma de decisiones, lo que genera un vacío de autoridad y un
incremento de la incertidumbre organizacional
La transferencia del liderazgo
en empresas familiares, a menudo marcada por intensas tensiones emocionales y
conflictos interpersonales entre los herederos, representa un proceso complejo
y delicado
El liderazgo, entendido no
solo como la habilidad de dirigir, sino como una combinación de visión, empatía
y capacidad para gestionar la cultura organizacional, resulta determinante en
el éxito o fracaso de la sucesión en empresas familiares. En ese sentido,
diversos autores resaltan la importancia de las competencias del líder en el
éxito y la continuidad de cualquier organización, habilidades como la capacidad
de liderazgo, preparación profesional y adaptabilidad son cruciales para el
desempeño organizacional y para navegar los desafíos inherentes a la gestión de
personas y recursos
En ese sentido, explorar las
competencias del líder es esencial para comprender el liderazgo en empresas
familiares, especialmente en el contexto de la sucesión. Estas competencias no
solo son vitales para la gestión diaria y el desempeño, sino que cobran una
importancia particular durante la transición generacional, que demanda un
conjunto dual de habilidades. Por un lado, el líder saliente debe poseer la
capacidad para facilitar una transición fluida y garantizar la continuidad del
legado; por otro, el sucesor debe contar con las competencias necesarias para
asumir el liderazgo y proyectar la empresa hacia el futuro. Esta continuidad
trasciende lo meramente técnico, incluyendo la transferencia de conocimiento
tácito, valores y cultura organizacional
Otros estudios como el de
En las empresas familiares, la
legitimidad del liderazgo no se deriva automáticamente del vínculo sanguíneo ni
del cargo formal asignado, sino que se construye a partir del reconocimiento
interno, el respaldo emocional y la aceptación progresiva de los distintos
actores involucrados. Como afirman
A diferencia de entornos
organizacionales tradicionales donde la autoridad puede imponerse
jerárquicamente, en la empresa familiar la legitimidad debe construirse
activamente. No es un atributo que se hereda, sino un reconocimiento que se
gana a través del tiempo, mediante conductas coherentes con los valores
fundacionales, experiencia demostrada y capacidad de generar identificación y
compromiso
No obstante, la consolidación
de esta legitimidad en el contexto familiar no está exenta de obstáculos
considerables, especialmente durante los momentos críticos de la sucesión. La
ausencia de una planificación sucesoria formal, la dificultad inherente para
identificar a un sucesor con la competencia adecuada y la tendencia a priorizar
los lazos familiares por encima del mérito profesional, representan desafíos
significativos que pueden comprometer seriamente la aceptación del nuevo
liderazgo
Estos desafíos se acentúan en
el contexto peruano, donde la ausencia de planes formales de sucesión sigue
siendo una constante
La forma en que se ejerce el
liderazgo durante el proceso sucesorio no solo determina la aceptación del
nuevo líder, sino que también moldea el entorno emocional y relacional dentro
del cual operan los colaboradores. Esta influencia es especialmente visible en
el clima organizacional, entendido como la percepción compartida del ambiente
de trabajo, que se configura a partir de la comunicación, las prácticas de
gestión, las relaciones interpersonales y, sobre todo, del estilo de liderazgo
ejercido
En esta línea, la literatura
ha documentado que el liderazgo es uno de los principales determinantes del
clima organizacional
En el Perú, esta dinámica
muestra patrones similares. Un estudio realizado en un hospital del Cusco
encontró una relación directa y significativa entre el liderazgo estratégico y
el clima organizacional (Rho = 0.599, p = 0.000), destacando el impacto positivo
de un estilo gerencial participativo sobre el ambiente laboral y el desempeño
del personal
Esta evidencia resulta aún más
significativa cuando se aplica al caso de las empresas familiares, donde el
clima organizacional no solo depende de factores estructurales, sino también de
la cultura de la familia propietaria, los valores transmitidos y el estilo de
liderazgo predominante
En este sentido, la sucesión
en empresas familiares no implica únicamente un relevo funcional, sino también
una reconfiguración simbólica cargada de expectativas emocionales, lealtades y
resistencias
Bajo esta premisa, se parte de
que el liderazgo en los procesos sucesorios de empresas familiares no solo
facilita la aceptación del nuevo líder, sino que también configura el entorno
emocional y relacional en el que los colaboradores desarrollan sus funciones.
No obstante, a pesar de la abundante literatura sobre liderazgo y clima
organizacional, son escasos los estudios que analizan esta interacción en procesos
sucesorios de empresas familiares peruanas. En respuesta a esta brecha, se
propone una investigación que explore cómo los colaboradores perciben el
liderazgo del sucesor y su influencia sobre el clima organizacional durante la
sucesión.
El presente estudio, por
tanto, tiene como objetivo analizar la relación entre el liderazgo gerencial y
el clima organizacional durante el proceso de sucesión en una empresa familiar
peruana. A partir de un enfoque descriptivo basado en percepciones organizacionales,
se pretende comprender cómo se experimenta esta etapa crítica desde el interior
de la organización. En tanto que la sostenibilidad del desarrollo económico y
social también depende del fortalecimiento de las capacidades organizacionales
en las micro y pequeñas empresas, esta investigación busca aportar evidencia
útil para mejorar la gestión del cambio generacional y promover condiciones
laborales más estables y cohesionadas. En ese marco, el estudio se alinea con
el Objetivo de Desarrollo Sostenible N.º 8 (Trabajo decente y crecimiento
económico), al contribuir a la profesionalización de las empresas familiares
peruanas, que constituyen un eje clave para el empleo formal y el desarrollo
productivo del país.
METODOLOGÍA
El presente estudio es de tipo
aplicado, ya que busca ofrecer soluciones prácticas a una problemática
específica del ámbito organizacional. Se enmarca dentro de un diseño no
experimental, dado que las variables no fueron manipuladas, sino observadas en
su contexto natural
La unidad de análisis de la
presente investigación es una empresa familiar peruana del sector de la
construcción que se encuentra en el proceso de sucesión de primera a segunda
generación. Se abordaron dos variables de análisis: liderazgo gerencial y clima
organizacional. La primera se analizó en función de sus dimensiones de
competencias del líder y legitimidad. En el caso del clima organizacional, se
consideró su percepción general dentro del entorno laboral durante la sucesión,
atendiendo a componentes vinculados a la cultura, las relaciones de poder y la
trayectoria organizacional.
La población estuvo compuesta
por 64 trabajadores, de los cuales 10 pertenecen al núcleo familiar. Se
aplicaron criterios de inclusión y exclusión, considerando únicamente a los
trabajadores con más de un año de antigüedad, excluyendo a aquellos vinculados
a la familia empresaria, personal tercerizado, de vacaciones o con contratos
eventuales.
La muestra final estuvo
conformada por 41 colaboradores, seleccionados mediante un muestreo
probabilístico en población finita, dado que se disponía de un listado completo
del total de trabajadores elegibles. Esta técnica asegura que cada miembro
tenga una probabilidad conocida de ser incluido, lo que respalda la
representatividad de los resultados y permite realizar estimaciones fiables
basadas en cálculos que consideran el tamaño de la población y el error
muestral
Para la recolección de
información se empleó un instrumento de carácter mixto, compuesto por una
encuesta estructurada y entrevistas semiestructuradas. La encuesta fue dirigida
a los colaboradores no familiares y estuvo conformada por veintiocho (28) ítems
distribuidos en dos bloques. El primero incluyó preguntas de carácter
dicotómico (Sí/No), destinadas a identificar percepciones generales sobre la
conducción del proceso y el ejercicio del liderazgo del sucesor. El segundo
bloque incorporó ítems medidos mediante una escala tipo Likert de cinco puntos
(1 = totalmente en desacuerdo a 5 = totalmente de acuerdo), orientados a
explorar las dimensiones de poder, experiencia y cultura organizacional,
consideradas como componentes del clima laboral en el contexto sucesorio.
Complementariamente, se
realizaron entrevistas semiestructuradas a dos miembros del directorio
familiar, con el fin de obtener una comprensión cualitativa del proceso de
sucesión y del ejercicio del liderazgo durante la transición. Las entrevistas
se centraron en las prácticas, desafíos y percepciones vinculadas con la
legitimidad del nuevo líder y su impacto en el clima laboral.
El instrumento utilizado fue
diseñado en base a la escala F-PEC de influencia familiar
El presente estudio se
desarrolló respetando los principios éticos de la investigación en ciencias
sociales. Se contó con la autorización de la dirección de la empresa, otorgada
verbalmente, lo que permitió aplicar la encuesta a los colaboradores y realizar
entrevistas a los directivos. La participación de los trabajadores fue
voluntaria y anónima, garantizándose en todo momento la confidencialidad de la
información y la no identificación de los participantes ni de la organización.
En el caso de los directivos, su participación fue igualmente voluntaria,
habiéndose informado previamente del propósito académico del estudio y del
tratamiento confidencial de los datos proporcionados.
RESULTADOS
Los resultados se organizan a
partir del cruce entre las percepciones de liderazgo del sucesor y el clima
organizacional, conforme a los datos recogidos en la encuesta aplicada a
cuarenta y un (41) colaboradores. En línea con el objetivo de explorar las
percepciones de los colaboradores sobre el liderazgo del sucesor y su relación
con el clima organizacional durante la etapa de sucesión, el presente estudio
busca comprobar las siguientes hipótesis:
H1: Existe una asociación
significativa entre el liderazgo gerencial y el clima organizacional en el
contexto del proceso de sucesión en una empresa familiar peruana durante el año
2024.
H0: No existe una asociación
significativa entre el liderazgo gerencial y el clima organizacional en el
contexto del proceso de sucesión en una empresa familiar peruana durante el año
2024.
Del total de encuestados, el
88% percibió que el liderazgo del sucesor se relaciona de alguna forma con el
clima organizacional. Sin embargo, solo el 16.7% indicó que “casi siempre”
perciben una mejora en el clima con dicho liderazgo. La mayoría (69.4%) señaló
que esto ocurre “a veces”, lo que refleja una influencia percibida como parcial
o inconstante. En contraste, el 12% de los trabajadores no reconoció relación
alguna entre el liderazgo sucesorio y el entorno laboral.
Estos datos sugieren que, si
bien existe una percepción general de influencia del liderazgo sobre el clima,
dicha influencia no es predominantemente positiva ni consistente
Para evaluar la relación entre
el liderazgo gerencial del sucesor y el clima organizacional, se aplicó la
prueba de Chi cuadrado. A continuación, la Tabla 1 muestra los resultados de
este análisis.
Tabla
1
Correlación chi cuadrado para
hipótesis
|
|
Valor |
df |
Significación
asintótica (bilateral) |
|
Chi-cuadrado
de Pearson |
1,977 |
2 |
0,372 |
|
Razón de
verosimilitud |
2,340 |
2 |
0,310 |
|
Asociación
lineal por lineal |
1,904 |
1 |
0,168 |
|
N de casos
válidos |
41 |
|
|
Nota. SPSS v. 26 Elaboración
propia.
Como se observa en la Tabla 1,
el valor de la prueba de Chi-cuadrado de Pearson es de 1.977, con una
significación asintótica (p) de 0.372. Este valor no alcanza la significancia
estadística (p > 0.05), lo que indica que no existe una asociación
significativa entre el liderazgo gerencial del sucesor y el clima
organizacional.
Asimismo, se calculó el
coeficiente de correlación de Spearman para determinar la fuerza de la
relación, cuyos resultados se muestran en la siguiente Tabla 2.
En la Tabla 2, se observa
que la correlación entre liderazgo gerencial y clima organizacional fue
positiva, aunque débil (ρ = 0.219), y no alcanzó significación estadística (p =
0.085 > 0.05). Este resultado indica que, en la muestra analizada, no se encontró
evidencia suficiente para afirmar la existencia de una relación significativa
entre ambas variables, lo cual refuerza el hallazgo anterior.
Complementariamente, las
entrevistas realizadas a dos miembros del directorio familiar ofrecen una
visión más profunda del entorno en el que se desarrolló la sucesión, lo cual es
fundamental para interpretar los resultados cuantitativos. En ambas declaraciones
se evidenció que la sucesión se dio en un marco de alta informalidad y falta de
planificación, con un liderazgo provisional que generó incertidumbre.
Tabla
2
Correlación
rho de Spearman entre liderazgo gerencial y clima organizacional
|
|
Clima Organizacional |
Liderazgo Gerencial |
||
|
|
Clima Organizacional |
Coeficiente de correlación |
1,000 |
,219 |
|
Sig. (unilateral) |
. |
,085 |
||
|
N |
41 |
41 |
||
Nota. Elaboración propia.
Los testimonios confirman
que el cambio de mando no fue resultado de un plan de sucesión formal; en ese
sentido, uno de los directivos entrevistados manifestó que “no se dejó escrito,
pero sí se mencionó”, haciendo referencia a que las decisiones de sucesión se
basaron principalmente en acuerdos verbales y familiares. Por su parte, el otro
directivo entrevistado ratificó la ausencia de una planificación sucesoria
establecida, al afirmar que “no, eso está en stand by, se está pensando hacer, pero
todavía no hay fecha [...] todos los accionistas pensamos que es algo que se
tiene que hacer”.
El liderazgo fue asumido de
manera provisional por un familiar que no deseaba tomar dicha posición, hecho
que generó un clima de incertidumbre y vacilación en la toma de decisiones. Tal
como señaló un entrevistado, “fue sincero al indicarnos que no estaba preparado
para asumir el cargo […] pero que lo estaba asumiendo porque no quería vernos
discutir”, lo que denota un liderazgo más conciliador que estratégico, centrado
en contener los conflictos familiares antes que en dirigir la organización.
Asimismo, los entrevistados
coincidieron en que la ausencia de un liderazgo legítimo y sostenido impactó en
la motivación y cohesión del personal, principalmente porque las tensiones
familiares se filtraron hacia el ambiente laboral, afectando la percepción
general del clima organizacional.
La falta de
institucionalización del proceso también se tradujo en decisiones poco
coordinadas y dificultades de comunicación. Como señaló un entrevistado, “toda
la familia directa trabaja en la empresa […] y eso a veces retrasa las
decisiones”, revelando una estructura interna marcada por la dualidad entre el
parentesco y la función gerencial. Este solapamiento entre la esfera familiar y
la organizacional reforzó la sensación de ambigüedad en la autoridad y limitó
la efectividad del liderazgo sucesorio.
Estas percepciones permiten
comprender mejor el contexto organizacional en el que los colaboradores
evaluaron al nuevo líder y explican por qué las respuestas obtenidas en la
encuesta revelaron una influencia percibida como parcial o inconstante. Si bien
los análisis estadísticos no evidenciaron una asociación significativa entre
liderazgo y clima organizacional, los testimonios cualitativos ayudan a
delinear un escenario complejo, en el que la crisis de legitimidad del sucesor,
las tensiones familiares, la falta de institucionalización y la comunicación
limitada habrían afectado la forma en que se vivió el proceso sucesorio.
DISCUSIÓN
DE RESULTADOS
Los hallazgos del presente
estudio evidenciaron una asociación débil entre el liderazgo gerencial del
sucesor y el clima organizacional durante el proceso de sucesión en una empresa
familiar peruana. Este resultado contrasta con la amplia base teórica que
postula al liderazgo como uno de los principales determinantes del clima
organizacional
La clave para interpretar esta
aparente contradicción se encuentra en la naturaleza del proceso sucesorio como
variable moderadora. La literatura ha destacado que la sucesión no debe
entenderse como un evento puntual, sino como una transición prolongada y
multidimensional, que introduce incertidumbre e inestabilidad
En este contexto, la
legitimidad se configura como un elemento fundamental en los procesos
sucesorios de las empresas familiares, dado que la autoridad no se transfiere
de manera automática, sino que requiere ser construida mediante la interacción
y el reconocimiento social
Por otra parte, es pertinente
reconocer las limitaciones que condicionan la interpretación de los resultados.
El diseño transversal del estudio capturó las percepciones en un momento
específico, sin reflejar la evolución de la relación entre las variables a
medida que el sucesor consolidaba su posición. Un enfoque longitudinal hubiera
permitido observar dicha dinámica con mayor precisión. Asimismo, al tratarse de
un estudio de caso único en una empresa familiar peruana del sector
construcción, la generalización de los hallazgos es limitada; su replicación en
otras empresas familiares de distintos sectores y tamaños resultaría
fundamental para evaluar su transferibilidad. Adicionalmente, aunque el tamaño
de la muestra resultó adecuado para el análisis estadístico, una muestra más
amplia hubiera incrementado la sensibilidad del análisis y permitido la
realización de comparaciones entre subgrupos.
A pesar de estas limitaciones,
el estudio aporta contribuciones relevantes. Desde una perspectiva empírica,
ofrece evidencia original en el contexto peruano que complejiza la relación
entre liderazgo y clima organizacional, resaltando la importancia de variables
moderadoras como la legitimidad y la formalización del proceso sucesorio. En el
plano teórico, plantea un modelo integrador en el que la comprensión del clima
en empresas familiares requiere considerar factores estructurales de la
sucesión (planificación, comunicación y claridad de roles), además de las
características individuales del líder. En el ámbito práctico, los resultados
constituyen una advertencia para fundadores y familias empresarias respecto a
que la estructuración formal del proceso de sucesión y la construcción
deliberada de la legitimidad del sucesor no son meras prácticas
administrativas, sino condiciones necesarias para preservar el clima
organizacional y garantizar la sostenibilidad del negocio durante la transición
generacional.
En definitiva, este estudio
resalta la importancia de abordar los procesos de sucesión desde un enfoque
integral que contemple tanto las percepciones individuales como las dinámicas
organizacionales y familiares. Solo a través de este abordaje será posible
comprender con mayor profundidad los factores que inciden en la estabilidad del
clima laboral y, en última instancia, en la sostenibilidad de las empresas
familiares en el Perú.
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos
mediante la prueba de chi cuadrado (p = 0.372) y el coeficiente de correlación
de Spearman (ρ = 0.219; p = 0.085) evidencian que no existe una relación
estadísticamente significativa entre el liderazgo del sucesor y el clima organizacional
durante el proceso de sucesión. Este hallazgo sugiere que el liderazgo ejercido
por el nuevo responsable no logró consolidar una percepción coherente ni
consistente dentro del entorno laboral, reflejando una influencia débil o
inestable en el clima organizacional a lo largo de la transición.
El contexto en el que se
desarrolló el proceso sucesorio, caracterizado por falta de planificación,
liderazgo interino sin legitimidad y tensiones familiares, condicionó las
percepciones del equipo de trabajo, afectando la manera en que se interpretó el
liderazgo ejercido. Esto sugiere que la naturaleza improvisada de la sucesión
contribuyó a la ausencia de una relación estadísticamente significativa entre
las variables estudiadas.
En conjunto, los resultados
sugieren que, si bien la relación entre el liderazgo del sucesor y el clima
organizacional está sólidamente establecida en la literatura, dicha vinculación
puede verse mediada por factores contextuales específicos de las empresas
familiares peruanas, los que modulan significativamente el impacto del
liderazgo durante procesos sucesorios, requiriendo su incorporación en futuros
modelos explicativos del ambiente laboral para comprender con mayor profundidad
las condiciones que favorecen o dificultad la continuidad organizacional.
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ANEXOS
Anexo A.
Cuestionario sobre liderazgo gerencial y clima organizacional
Nota.
Instrumento aplicado a colaboradores no familiares para recoger percepciones
sobre liderazgo gerencial y clima organizacional en el contexto del proceso
sucesorio.
ENCUESTA –
CUESTIONARIO
ÁREA
DE TRABAJO: OPERACIONES ADMINISTRACIÓN
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada uno
de los apartados y responda señalando la opción que mejor refleje su parecer,
marcando con una “X” en la casilla o cuadro respectivo.
Esta encuesta es de carácter ANÓNIMO
y con fines académicos, por lo que se solicita sinceridad en su respuesta.
Bloque I: Marque con una “X”
la opción que mejor represente su opinión respecto a cada enunciado,
considerando las siguientes alternativas:
1: SI, 2: NO
|
N° |
Preguntas |
1=
SI |
2=NO |
|
1 |
Reconozco a los integrantes de la familia que tienen
mayor presencia activa durante la jornada de trabajo en la empresa |
|
|
|
2 |
Pienso que los sucesores miembros de la gerencia se
hacen cargo y toman decisiones en el área que le corresponde |
|
|
|
3 |
Considero que el traspaso de poder al sucesor se ha realizado
en forma ordenada y planificada por parte del gerente anterior |
|
|
|
4 |
El Gerente sucesor se caracteriza por su liderazgo,
capacidad de adaptarse al cambio y preparación profesional |
|
|
|
5 |
El anterior Gerente General estableció lineamientos
y políticas que las conservan hasta hoy |
|
|
|
6 |
Las responsabilidades y roles del Gerente sucesor
han sido bien definidas |
|
|
|
7 |
La empresa comunico formalmente a todos los
empleados la sucesión familiar y la nueva dirección |
|
|
|
8 |
El
nuevo líder representa el legado empresarial dejado por el Gerente General anterior |
|
|
|
9 |
Existe un mecanismo para evaluar las acciones
empresariales del Gerente General sucesor |
|
|
|
10 |
Los miembros del directorio de la empresa tienen la capacidad
para llegar a acuerdos y consensos interesantes que satisfagan las
necesidades de la empresa |
|
|
|
11 |
Se observa que existe confianza, compromiso y
respeto entre los miembros del Directorio de la empresa |
|
|
|
12 |
Se observa la existencia de un líder en la Gerencia
de empresa |
|
|
|
13 |
Los
conflictos entre los miembros de la
familia gerencial de la compañía finalizan en buenos términos |
|
|
|
14 |
Las acciones empresariales de la compañía se
actualizan regularmente |
|
|
Bloque
II:
Marque con una “X” la opción que mejor represente su opinión, considerando la siguiente escala:
1: Nunca
/ Totalmente en desacuerdo, 2: Casi nunca / En desacuerdo, 3: A veces / Ni
acuerdo, ni en desacuerdo, 4: Casi siempre / De acuerdo, 5: Siempre /
Totalmente de acuerdo
|
N° |
Preguntas |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1 |
La mayoría del porcentaje de participación accionaria
(o dueños) de la empresa es propiedad de la familia del fundador |
|
|
|
|
|
|
2 |
Los actuales propietarios (sucesores) mantendrán la
titularidad de la empresa |
|
|
|
|
|
|
3 |
La mayoría de los que dirigen la empresa son
familiares del fundador |
|
|
|
|
|
|
4 |
La sucesión en la dirección de la empresa está
fortaleciendo la relación entre los miembros de la familia |
|
|
|
|
|
|
5 |
La actividad gerencial actual demuestra ser más
eficaz que la gerencia del fundador |
|
|
|
|
|
|
6 |
El gerente sucesor hace participar a toda la familia
en las diferentes reuniones de coordinación empresarial |
|
|
|
|
|
|
7 |
Algunos miembros de la familia empresarial no están
interesados en asumir responsabilidades dentro de la gerencia |
|
|
|
|
|
|
8 |
La familia tiene influencia en los negocios de la compañía |
|
|
|
|
|
|
9 |
Los miembros de la familia empresarial comparten
valores similares entre ellos |
|
|
|
|
|
|
10 |
Los miembros de la familia empresarial están
dispuestos a esforzarse más allá de lo esperado, para que los objetivos sean
exitosos |
|
|
|
|
|
|
11 |
Los trabajadores pueden participar en la toma de
decisiones del negocio familiar |
|
|
|
|
|
|
12 |
Existe lealtad por parte de los trabajadores hacia
la empresa |
|
|
|
|
|
|
13 |
Los
trabajadores participan constantemente en los negocios de la empresa |
|
|
|
|
|
|
14 |
Los trabajadores entienden y apoyan las decisiones
de la familia empresarial acerca del futuro de la empresa |
|
|
|
|
|
Anexo B. Guía de
entrevista semiestructurada a miembros del directorio familiar
Nota. Guía utilizada para la realización de
entrevistas a miembros del directorio familiar con el fin de explorar el
proceso de sucesión y el ejercicio del liderazgo durante la transición.
INTRODUCCION:
El presente instrumento forma parte de una
investigación académica orientada a analizar el proceso de sucesión y el
ejercicio del liderazgo gerencial en una empresa familiar, así como su relación
con el clima organizacional. Por ello, se solicita su participación
respondiendo cada pregunta de manera objetiva y concreta.
La información brindada tendrá carácter confidencial y
reservado, y será utilizada exclusivamente con fines académicos y científicos.
Se agradece su amable participación.
INSTRUCCIONES:
A continuación, se le formularán doce (12) preguntas
relacionadas con el tema de la investigación. Las respuestas pueden ser
brindadas de manera general, de acuerdo con su experiencia y percepción.
NOMBRE DEL ENTREVISTADO:………………………………………………….
CARGO:…………………………………………………………………………………
1. En el contexto sectorial de la empresa, ¿qué
aspecto de la industria es el más atractivo para la compañía?
Competidores, clientes, proveedores, productos
sustitutos, etc.
2. ¿Qué aspectos legales favorecen a la sucesión
organizacional de la empresa?
Estatutos de la compañía
3. ¿Existe planificación estratégica de sucesión en la
empresa?
Objetivos y acciones que tiene la empresa para la
sucesión
4. ¿Cómo es la cultura organizacional en la sucesión
de la empresa?
Relación entre titular y sucesor de la empresa
(motivación, disposición, capacidad de gestión, etc.)
5. ¿Qué habilidades debe tener un sucesor para una
empresa familiar?
Entrenamiento, experiencia e interacciones con el
titular
6. ¿Cómo se hace la transferencia de titular y capital
en una sucesión?
Transmisión, proceso e instalación de la nueva
directiva. Además, definir participación accionaria
7. ¿Existe enfoque de trabajo de equipo en la empresa?
Valores, armonía, colaboración, confianza.
8. ¿Prima el liderazgo del titular y el sucesor en la
empresa?
Liderazgo transformacional
9. ¿Hay influencia de la familia en la toma de
decisiones de la empresa?
Compromiso con el negocio y la financiación de la
familia.
10. ¿Existen reuniones y consejos de la familia en la
empresa?
Frecuencia, norma, valores, responsabilidades
11. ¿Percibe que el colaborador interno se siente
motivado en la empresa?
Clima organizacional y sus elementos que mejor definen
la sucesión empresarial
12. ¿Cómo se manejan los conflictos en la empresa?
Rivalidad, gestión de herencia, conflictos al interior
de la familia.